Im Nachgang des After-Work-Talks:

Die weibliche Spitze: Klassisches Management im Agilitätskostüm?

Eine kleine, aber wachsende Anzahl an Entscheidungsträger*innen traditioneller Organisationen begegnen der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Umfeldes mit agilen Prinzipien, Methoden und Arbeitsweisen. Selbstführung, eine positive Fehlerkultur, Vertrauen in die Teams und Übertragung von Verantwortung, ermöglichen schnell nutzerzentrierte Entscheidungen zu treffen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Darüber hinaus versprechen agile Arbeitsweisen eine höhere Eigenmotivation der Mitarbeiter*innen und damit mehr Kreativität, Engagement und Eigeninitiative.

Gleichzeitig haben Entscheidungsträger*innen nicht unerhebliche Rechenschaftspflichten – gegenüber Gesellschaftern, übergeordneter Strukturen, der politischen Öffentlichkeit, Investoren und Kreditinstituten. An dieser Schnittstelle treffen agile Denkweisen auf die des klassischen Managements. Der Spagat ist groß: bislang setzen klassische Managementsysteme eher auf engmaschige Kontrolle, auf kleinteilige Steuerung, auf Fehlervermeidung und auch -abstrafung. Auch können nicht alle Mitarbeiter*innen den gegebenen Spielraum nutzen und reagieren mit Widerstand und Überforderung.

Entscheidungsträger*innen stehen vor der Herausforderung auf diesen gegebenen Strukturen aufzubauen und sie sinnstiftend zu erweitern. In diesem Spannungsfeld wird die Rolle der Entscheidungsträgerin zu einer „T-Shaped Managerin“. Der Buchstabe T steht als Metapher für die Kombination aus klassischem spezialisiertem Managementwissen und der Fähigkeit, agile Arbeitskonzepte innerhalb der Organisation dialogfähig zu implementieren.

Von erfahrenen Managerinnen lernen

Wie Entscheidungsträger*innen mit der notwendigen Beidhändigkeit umgehen können, haben die drei Expertinnen Sigrid Kübler-Molitor, Nora Linden und Elise Rottstegge – allesamt erfolgreiche Managerinnen – am After-Work-Talk “Die weibliche Spitze: Klassisches Management im Agilitätskostüm?“ anschaulich dargestellt.

Nora Linden

Impuls & Profil

„Gehen Sie weiter – es lohnt sich. Ein Reisebericht über den Weg in die Agilität.“

Vorständin der Lebenshilfe für Menschen mit geistiger Behinderung im Kreis Steinfurt e.V.
Betriebswirtin
Reiseverkehrskauffrau

Elise Rottstegge

Impuls & Profil

"My Way ! Tour Guide zur Förderung der Agilität in Teams am Beispiel der ING Bank"

Leiterin Personal & Office Management mit Fokus auf Personal- und Organisationsentwicklun SME Banking ING
Master HTW Berlin Arbeits- und Personalmanagement
Ausbildung zum zertifizierten Coach und Prozessbegleiter

Sigrid Kübler-Molitor

Impuls & Profil

"Hilfe, das Agilitätskostüm kneift! Wie erobere ich mir mehr Bewegungsfreiraum?"

Ehemalige Geschäftsführerin für stationäre Altenhilfeeinrichtungen und Tagespflegen, sowie für eine Gesellschaft zum Aufbau und Betrieb eines stationären Hospizes
Dipl. Sozialpädagogin
Supervisorin
MA Diakoniemanagement

Durch die starke persönliche Note der Beiträge und der großen Offenheit, auch in Bezug auf Momente des Scheiterns, konnten die Teilnehmerinnen des After-Work-Talks wichtige Impulse für sich mitnehmen:

  • Die (weibliche)Spitze geht voran.

Entscheidungsträger*innen prägen die Organisationsstruktur durch ihre Persönlichkeit und ihre Ansichten. Für neue Lösungen braucht es neue Denkweisen. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses empfiehlt es sich zunächst einmal mit sich selbst und den eigenen Vorstellungen auseinanderzusetzen. Je mehr wir uns selbst erkennen, desto einfacher ist es alte Denkweisen los zu lassen.

„Eine Organisation kann sich nicht über die Entwicklungsstufe ihrer Führung hinaus entwickeln“ (Frederic Laloux)

  • Keine Entwicklung ohne Konflikt!

Unterschiedliche Denkweisen bedeuten unterschiedliche Normalzustände. Widerstand und Konflikte gehören zu Veränderungsprozessen dazu. Sich von vornherein darauf einzustellen, erleichtert den Umgang damit und führt schneller zur Konfliktlösung.

  • Machtspiele entlarven!

Übergeordnete Strukturen oder Organe können agile Arbeitsweisen blockieren und am Status quo festhalten wollen. Ob wir uns den „Noch-Mächtigeren“ unterwerfen oder auf Augenhöhe die Herausforderungen mitgestalten und die notwendigen Konflikte austragen, entscheidend ist das Spiel der Macht zu kennen und die Spielregeln zu beherrschen.

  • Inseln der Transformation schaffen.

Widerstände von Mitarbeitenden oder aus der oberen Führungsetage können die Einführung von agilen Arbeitsformen behindern. Es empfiehlt sich die Transformation mit Teams oder Abteilungen zu starten, die bereit sind etwas zu verändern oder auszuprobieren und mit ihrem Bereich der Organisation voraus zu gehen. Zum Beispiel lassen sich mit Lern- und Experimentierräumen agile Arbeitsweisen “nebenbei” einführen, ohne dabei das laufende Geschäft zu gefährden. Ergebnisse aus einem Bereich können anschließend Schritt für Schritt auf die Gesamtorganisation übertragen werden. Im Kleinen anzufangen, führt langfristig zum Erfolg.

  • Empowerment ermöglichen:

Agile Arbeitsweisen erfordern ein hohes Maß an Selbstorganisation von den Mitarbeitenden. Empowerment ermöglichen bedeutet Menschen die Kontrolle über ihre Arbeit zurückzugeben. In der Konsequenz bedeutet das auch, Mitarbeitende dazu zu aktivieren, proaktiv die Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen, indem sie z. B. ein persönliches und frei verfügbares Entwicklungs-Budget bekommen. Oder Job Rotationen zu fördern, um neue Kompetenzen zu erwerben, Verhaltensweisen zu verändern, Netzwerke zu erweitern und neue Erfahrungen zu sammeln.

  • Transparenz:

Transparenz ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter*innen mitdenken und ihr kreatives Potential einbringen können. Gleicher Zugang zu Informationen wie z. B. durch einen Obeya Room, einem physischen Ort, an dem alle relevanten Informationen zur Strategie und wichtigen Themen an den Wänden ausgestellt werden, fördert Diskussionen auf Augenhöhe und schafft Vertrauen. Transparenz bei Prozessen und Plänen bedeutet, dass es keine versteckten Absichten gibt und somit keinen Grund für Spekulationen und Flurfunk.

  • Alle Führungsebenen mitnehmen:

Oftmals entstehen Widerstände auf der zweiten Führungsebene. Die Führungskräfte dieser Ebene haben häufig viel Zeit und Energie investiert, um sich in der Organisation Macht und Privilegien zu verdienen. Nicht immer äußern die Kritiker*innen ihre Bedenken offen, sondern sabotieren über „Dienst nach Vorschrift“, Stures Abarbeiten, Silodenken und das Zurückhalten von Informationen. Um agile Arbeitsformen schneller und besser in der Gesamtorganisation zu implementieren, gilt es die zweite Führungsebene als starke interne Change-Agents aufzubauen.

  • Nur übernommene Führung kann abgegeben werden:

Durch die Zunahme an Autonomie der Beschäftigten verändert sich auch die Rolle von Führungskräften. Eine Pathologie kann darin bestehen, dass sich gerade Führungskräfte, die gar nicht führen wollen, von Selbstorganisation angezogen fühlen. Führung und Macht können aber nur abgegeben werden, wenn sie vorher wirklich angenommen wurden. Selbstorganisation aus der Selbstüberlassung funktioniert nicht. Mit der Veränderung der bisherigen Strukturen, fallen auch die Mechanismen weg, die zuvor fehlende Führung kompensiert haben. Bei der Entwicklung zum Servant Leadership, bedarf es im Vorfeld einer genauen Standortanalyse.

  • Akzeptieren, dass nicht alle die Reise mitmachen werden:

Ein häufiges Missverständnis ist die Annahme, dass Selbstorganisation für die ganze Mitarbeiterschaft ein attraktives Ziel ist. Aber nicht alle Menschen streben mehr Freiheit und weniger Strukturen an. Menschen entwickeln ganz unterschiedliche Strategien, um erfolgreich zu arbeiten. Dazu gehören auch Sicherheit durch Strukturen und Regeln zu beziehen. Diejenigen die Selbstorganisation als Alptraum erleben, können auch durch gute Führung, Mitarbeitermotivation und Transparenz nicht mitgenommen werden. Es hilft damit zu rechnen, dass 10 bis 20% der Mitarbeiter*innen die Transformation ablehnen und die Organisation verlassen.

  • Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche!

„In drei Monaten arbeiten alle agil“ ist ein schöner, aber realitätsfremder Traum. Solche Versprechen lösen Erwartungen aus, die eine unnötige Abwertung der Transformation zur Folge haben. Der Prozess der Einführung von agilen Arbeitsformen gleicht eher einem Marathon als einem Sprint. Er ist ausdauernd, bedarf eines ständigen Trainings und der Erfolg ist nicht sofort in Sicht. Aber Weitergehen lohnt sich!

Jeder Weg ist einzigartig

Im Nachgang des After-Work-Talks bleibt vor allem die Erkenntnis, dass es kein Patentrezept für die Ausgestaltung der Rolle als T-Shaped Manager*in gibt. Jeder Weg ist einzigartig.

Die Geschichten und Erfahrungen Gleichgesinnter geben Anregungen und Impulse zum Imitieren und Experimentieren. Kolleg*innen haben oft ein sehr feines Gespür, was funktioniert und was nicht. Warum nicht von den Erfahrungen anderer Entscheidungsträger*innen lernen? Einmal das Experiment einer gegenseitigen Hospitation wagen? Oder – für ganz Mutige – einen Tag mit einem Kollegen/ /einer Kollegin des Vertrauens den Joballtag tauschen? Das bringt unschätzbare neue Impulse und Erkenntnisse über das eigene Führungsverhalten. Weil wir gemeinsam einfach besser sind.