Als T-Shaped Manager*in (zwei) Welten verbinden

• Die (weibliche)Spitze geht voran.

Entscheidungsträger*innen prägen die Organisationsstruktur durch ihre Persönlichkeit und ihre Ansichten. Für neue Lösungen braucht es neue Denkweisen. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses empfiehlt es sich zunächst einmal mit sich selbst und den eigenen Vorstellungen auseinanderzusetzen. Je mehr wir uns selbst erkennen, desto einfacher ist es alte Denkweisen los zu lassen.

• Keine Entwicklung ohne Konflikt!

Unterschiedliche Denkweisen bedeuten unterschiedliche Normalzustände. Widerstand und Konflikte gehören zu Veränderungsprozessen dazu. Sich von vornherein darauf einzustellen, erleichtert den Umgang damit und führt schneller zur Konfliktlösung.

• Machtspiele entlarven!

Übergeordnete Strukturen oder Organe können agile Arbeitsweisen blockieren und am Status quo festhalten wollen. Ob wir uns den „Noch-Mächtigeren“ unterwerfen oder auf Augenhöhe die Herausforderungen mitgestalten und die notwendigen Konflikte austragen, entscheidend ist das Spiel der Macht zu kennen und die Spielregeln zu beherrschen.

• Inseln der Transformation schaffen.

Widerstände von Mitarbeitenden oder aus der oberen Führungsetage können die Einführung von agilen Arbeitsformen behindern. Es empfiehlt sich die Transformation mit Teams oder Abteilungen zu starten, die bereit sind etwas zu verändern oder auszuprobieren und mit ihrem Bereich der Organisation voraus zu gehen. Zum Beispiel lassen sich mit Lern- und Experimentierräumen agile Arbeitsweisen “nebenbei” einführen, ohne dabei das laufende Geschäft zu gefährden. Ergebnisse aus einem Bereich können anschließend Schritt für Schritt auf die Gesamtorganisation übertragen werden. Im Kleinen anzufangen, führt langfristig zum Erfolg.

• Empowerment ermöglichen:

Agile Arbeitsweisen erfordern ein hohes Maß an Selbstorganisation von den Mitarbeitenden. Empowerment ermöglichen bedeutet Menschen die Kontrolle über ihre Arbeit zurückzugeben. In der Konsequenz bedeutet das auch, Mitarbeitende dazu zu aktivieren, proaktiv die Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen, indem sie z. B. ein persönliches und frei verfügbares Entwicklungs-Budget bekommen. Oder Job Rotationen zu fördern, um neue Kompetenzen zu erwerben, Verhaltensweisen zu verändern, Netzwerke zu erweitern und neue Erfahrungen zu sammeln.

• Transparenz:

Transparenz ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter*innen mitdenken und ihr kreatives Potential einbringen können. Gleicher Zugang zu Informationen wie z. B. durch einen Obeya Room, einem physischen Ort, an dem alle relevanten Informationen zur Strategie und wichtigen Themen an den Wänden ausgestellt werden, fördert Diskussionen auf Augenhöhe und schafft Vertrauen. Transparenz bei Prozessen und Plänen bedeutet, dass es keine versteckten Absichten gibt und somit keinen Grund für Spekulationen und Flurfunk.

• Alle Führungsebenen mitnehmen:

Oftmals entstehen Widerstände auf der zweiten Führungsebene. Die Führungskräfte dieser Ebene haben häufig viel Zeit und Energie investiert, um sich in der Organisation Macht und Privilegien zu verdienen. Nicht immer äußern die Kritiker*innen ihre Bedenken offen, sondern sabotieren über „Dienst nach Vorschrift“, Stures Abarbeiten, Silodenken und das Zurückhalten von Informationen. Um agile Arbeitsformen schneller und besser in der Gesamtorganisation zu implementieren, gilt es die zweite Führungsebene als starke interne Change-Agents aufzubauen.

• Nur übernommene Führung kann abgegeben werden:

Durch die Zunahme an Autonomie der Beschäftigten verändert sich auch die Rolle von Führungskräften. Eine Pathologie kann darin bestehen, dass sich gerade Führungskräfte, die gar nicht führen wollen, von Selbstorganisation angezogen fühlen. Führung und Macht können aber nur abgegeben werden, wenn sie vorher wirklich angenommen wurden. Selbstorganisation aus der Selbstüberlassung funktioniert nicht. Mit der Veränderung der bisherigen Strukturen, fallen auch die Mechanismen weg, die zuvor fehlende Führung kompensiert haben. Bei der Entwicklung zum Servant Leadership, bedarf es im Vorfeld einer genauen Standortanalyse.

• Akzeptieren, dass nicht alle die Reise mitmachen werden:

Ein häufiges Missverständnis ist die Annahme, dass Selbstorganisation für die ganze Mitarbeiterschaft ein attraktives Ziel ist. Aber nicht alle Menschen streben mehr Freiheit und weniger Strukturen an. Menschen entwickeln ganz unterschiedliche Strategien, um erfolgreich zu arbeiten. Dazu gehören auch Sicherheit durch Strukturen und Regeln zu beziehen. Diejenigen die Selbstorganisation als Alptraum erleben, können auch durch gute Führung, Mitarbeitermotivation und Transparenz nicht mitgenommen werden. Es hilft damit zu rechnen, dass 10 bis 20% der Mitarbeiter*innen die Transformation ablehnen und die Organisation verlassen.

• Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche!

„In drei Monaten arbeiten alle agil“ ist ein schöner, aber realitätsfremder Traum. Solche Versprechen lösen Erwartungen aus, die eine unnötige Abwertung der Transformation zur Folge haben. Der Prozess der Einführung von agilen Arbeitsformen gleicht eher einem Marathon als einem Sprint. Er ist ausdauernd, bedarf eines ständigen Trainings und der Erfolg ist nicht sofort in Sicht. Aber Weitergehen lohnt sich!